[A到A+第五課]核心要素3面對殘酷現實 a如何認清事實
今晚要延續「從A到A+從優秀到卓越」第五課核心要素第三，面對殘酷的現實，第一步要先認清殘酷的現實。
上次談七個核心要素其中第一要素-第五級領導跟第二個要素-先找對人，再決定做什麼，今天要來談第三個核心要素-面對殘酷的現實，但不失去我們的信心。
從作者柯林斯的觀點來看，如何創造能聽到事實的環境以及如何去認清殘酷的現實呢？有以下四個基本做法來認清楚。
第一點，要多問問題，不要直接給答案。
第二點，激發對話漢辯論。而非高壓的統治。
第三點，事後檢討，不去責怪。
第四點，建立起紅旗的機制，將資訊轉爲不容忽視的資訊。
以下做簡要的說明
第一點是多問問題，不要直接給答案。
(一)保持謙虛的態度
第五級領導人的特質，就是要保持謙虛的態度，才能夠聽到底層員工最直接的聲音。在傳統的產業或企業，管理上層很難聽到真實的聲音，因為中階主管常常是報喜不報憂的，等到事情嚴重而造成不可收拾的局面。從事組織行銷，我們要很快的了解所有夥伴的想法，並隨時解決他們的問題。
(二)三人行必有我師焉
俗話說：「三人行，必有我師焉」，在一個團隊裏面，不在乎誰特別聰明或有智慧，我們要注重的是集體智慧，就是集思廣益，所謂：「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮」，團隊的集體智慧，必定會超出領導人的個人智慧。
(三)團隊集體來決策
所以我們的決策是團隊集體來決定的，所有的策略與想法也都是由團隊夥伴來集思廣益的，領導人不見得要先想好答案，再去激勵員工來追隨你的夢想或者願景，而應該保持謙虛的態度，承認自己也不是很厲害的人，拋出最好的問題讓大家來討論。
第二點，激發團隊夥伴的對話以及辯論
(一)無障礙的溝通平臺
所以第二點就是要去激發團隊夥伴成員的對話以及辯論，就事論事的進行辯論跟交流討論，而不是高壓的統治，從優秀到卓越的公司，都會有激烈的對話，不管是領導人或者團隊夥伴，他們都有一個非常通暢的溝通平臺，有任何人或任何夥伴有任何的想法，都可以跟最高領導人直接對話，或者隨時跟他的領導人來平等對話。
討論問題不是「虛晃一招」的應付了事，或者只是讓員工或者夥伴「一吐爲快」的發洩情緒而已，而是要真正的去聽聽夥伴的聲音，解決他們的問題。
(二)傾聽與決策參考
每一個團隊夥伴都有不同的想法，雖然無法一一採納每個人的想法或建議，但真誠的傾聽與做為決策重要參考意見是必須的，可以集思廣益讓大家來做熱烈的討論，理性的辯論，讓每一個人都有認真參與的機會，以尋求最佳的方案或最好的答案。
(三)每個夥伴都有參與感
所以讓每個夥伴都有參與感，建立榮辱與共與團隊共識，並且去啓發團隊的集體智慧，像我們今晚線上招商會的運作模式也是同樣的道理，這並不是我們一個領導人完全主導，而是由團隊的夥伴來一起共襄盛舉，讓每位夥伴都有參與的機會，有自我磨練與發揮才能的舞台。
第三點，事後檢討，但是不責怪
(一)責任由領導人承擔
認清現實狀況的第三個方式，就是事後可以做檢討，但是不能責怪他人。如果這個決策錯誤了，不管是誰做的決定，領導人要負起全部的責任，如果這樣的政策與做法非常的成功，所有的榮耀就要歸給全體的夥伴，這個是第五級領導人的擔當、心胸與格局。
(二)錯誤中學到經驗
20世紀影響教育非常深遠的杜威大師，他認爲教育是要做中學，從錯誤中學習，經驗中去學習，才能夠真正建構自己的知識體系。
所以在學習的過程，想要學會一門功夫，或成為某個領域專家，有兩個重要因素，一個因素是學習知識，那學到知識之後，另一個因素要拿這個知識來做驗證體驗，實踐行動，如果學到的知識不去用，那也是白學了。
(三)學習+實踐=成功
所以想要成功，「學習+實踐」這兩個因素缺一不可，學會了知識之後，要真正去執行與運用，你才有辦法成爲這個行業的姣姣者。
UST團隊夥伴來自世界11個國家，大部分夥伴都是透過網絡找到我，或者找到我們團隊，大家幾乎都不認識，這些夥伴在網路上了解我們的事業平臺，認識了UST系統，而加入我們的團隊，很多夥伴想要學習這套陌生開發以及進人系統，這套網路行銷技術其實並不難，只要肯用功學習，聽話照做，你一定學得會。
(四)運用PDCA行動循環圈
但還是有夥伴說：我學了半年、一年，為什麼我拿不到名單，成交效果也不理想？即使你每天很認真的學習，千萬記得每天做回報，讓領導人或老師了解你的學習狀況，學了之後實際運用如何？問題在哪裏？每天跟領導人或老師來做討論與修正(運用PDCA行動循環圈理論)，這樣子你才有辦法真正學以致用。
第四點，建立紅旗機制
如何認清殘酷的現實，還有第四種方法，就是建立紅旗機制，將資訊轉變成不容忽視的資訊。我們用三個例子讓大家了解。
第一個例子–柯達相機
它曾經是聞名世界的一家傳統底片相機的超級大公司，當初幾乎壟斷了底片相機，街頭街尾到處可見，都是底片的沖洗店面。但是幾曾何時，隨着數位技術跟數位相機的興起，就輸給了新興起的數位相機公司。
其實柯達快要破產的時候，也意識到數位相機的時代來臨，但是柯達的管理層不願意放棄底片帶來的龐大利益，盡管後來有做出數位相機，裏面的功能也想盡辦法要讓使用者回去洗底片，所以很快的就被數位相機的優勢給打敗了。
第二個例子–美國馬車
以前美國馬車非常的多，當大家都在苦思如何去解決馬路上的馬糞問題，已經有人在思考如何用汽車來取代馬車。但是這會讓馬車夫的利益受到損害，所以集體抗議，要求以後汽車要行走時要掛紅旗，汽車速度不可以超過馬車，也要先禮讓馬車。
馬車伕的集體抗議與紅旗機制，阻礙了美國交通的發達，也大大影響了美國現代化的進步。
第三個例子–學生舉紅旗老實說
第三個例子是學生舉紅旗發言，說出心裡話。當初作者柯林斯在史丹佛企管研究所教學生的時候，就發給每個學生有一張A4大小的紅色紙張，告訴他們每學期都有一次可以舉紅旗，讓學生痛快的說出心裡話。
在某一個課堂當中，有個學生真的舉了紅旗，他直接跟柯林斯教授說：「我覺得你今天上課特別的差，你問太多問題來引導我們了，這樣反而阻礙我們的獨立思考，請讓我們有時間想一想吧！」柯林斯面對學生當場直接的嗆聲，讓他覺得很尷尬、感到十分難受，但是這句話也讓他接受殘酷的現實，讓他有機會改進自己的教育方式。
在一個企業或團隊裏面，紅旗機制的建立，可以讓領導人願意去傾聽所有基層的聲音，以便將來能做出對公司或團隊最佳的決策。
柯林斯的第三個觀點，面對殘酷的事實，首先要「認清現實的殘酷」，接下來就是「建立堅定的信心」，下次再談談「建立信心的三個層次」，感謝各位時間，再會。
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